书籍分享：《执行力的修炼》

书籍分享：《执行力的修炼》

以下是笔者对柯维（Sean Covey）、麦切斯尼（Chris McChesney）、霍林（Jim Huling）合著的《执行力的修炼：与成功有约的四个实践原则》（The 4 Disciplines of Execution: Achieving Your Wildly Important Goals）所作的摘录。

这本书所阐述的内容能够帮助我们无论是在机构、教会、个人的目标、论文的写作等提供一个执行的架构，以致我们能达成一个清楚的目标。同时，它也帮助我们规划过一个丰盛而有内容的人生。

以下是柯维等所阐述的内容：

1.      执行失败的原因：人们不清楚目标是什么、对目标不投入、不知道为了达成目标必须采取哪些行动、也没有为目标的进展与达成当责。

2.      执行的真正敌人是你的日常工作，称之为“旋风”。

3.      旋风和策略目标是组织生存之必要，但两者有不同，但许多领导者无法分别它们。更重要的是，两者互相竞争资源、时间、精力和注意力。

4.      旋风时刻影响领导者和员工，因为急迫和重要，而对目标心有余而力不足。

5.      旋风是日常工作，它急迫并影响你。策略目标是新活动，它重要并要你影响它。

6.      执行力四纪律的设计，并非为了管理日常工作，而是让我们在处理日常工作之余，仍能有效执行最重要的策略。

7.      执行力四纪律：

（1）    锁定极重要目标

（2）    从领先指标下手

（3）    设置醒目计分板

（4）    落实当责

 8.      锁定极重要目标：知道首要目标

（1）    只选择或聚焦於一或二个最重要且能产生大改变的目标。

（2）    聚焦一两个目标，使你能够在日常工作的旋风中集中心力达成这目标。

（3）    多工能力，反而减损了深入思考和创意思考能力，因为无法深思熟虑，也无法思考问题和推理。

（4）    飞机控制台一次只能聚焦处理一架正要降落的飞机，使这架飞机安全降落，其他的飞机则继续在雷达追踪。

（5）    试图同时推动许多目标的人，将会花用你所有的时间，但通常落得所有目标都做得很平庸，或毫无建树。

（6）    为何要多目标？自己的雄心、别人的要求、至少一些目标凑效。

（7）    聚焦一两个目标，因为绝大多数的目标需要团队成员改变他们的行为，才有可能达成。可是，不论你多么严厉地要求，没有人能够一举改变那么多的行为。

（8）    锁定极重要的目标（WIG）的四个步骤：

A.    考虑可能的WIG

在决定最重要目标时，别问：“什么最重要？”，而应该问：

（一）若我们营运的其他部分保持目前的绩效水准，哪一部分的改变将能带来最大的影响？

（二）我们最想改善团队绩效的哪一个部分？

（三）我们的团队有那些长处可用来帮助达成组织的整体WIG？

（四）团队不佳的哪些层面最需要改进？

由上而下与由下而上并行：没有参与，就不会有高度信诺及投入。

B.     依影响程度排序

辨识哪些构想对组织的整体WIG具有最大的潜在影响。

C.    检验排序较高的构想

辨识出具有高度影响力的WIG构想后，用以下四个标准来检验它们：

（一）是否与组织的整体WIG接轨？团队的WIG和组织整体的WIG之间应该有接轨，而且组织整体的WIG是第一优先的。

（二）可评量吗？

（三）结果的归属和承担者是哪一支团队？

（四）这是领导者的赛局抑或团队的赛局？

D.    定义WIG

（一）使用动词

正确例子	错误例子
减低成本…. 提高营收… 提高顾客满意评分… 推出产品…	为了为我们股东创造更高价值，增进我们的员工的资历发展，并确实奉行我们的基本价值观，我们今年将执行一个极重要目标…

（二）用“在何时之前从X到Y”的叙述来定义落后指标

（三）力求简单明了并具体

正确例子	错误例子
在12月31日前，把我们的顾客忠诚度得分从40分提高到70分。	致力于增进我们和顾客之间的关系。
在这个会计年度，把我们的投资咨询的顾客利用率提高25%	在接下来的会计年度，我们的首要目标是透过有效的协调，促进投资、基础建设及通路的成长。
在5年内推出三项创造一千万美元营收的生技产品。	我们希望透过生物技术来因应对生物性质资源的需求，以促进产业创新。

（四）聚焦“什么”，而非“如何”

正确例子	错误例子
在未来两年，把顾客留住率从63%提高到75%	透过提供卓越的顾客体验，在未来两年，把顾客留住率从63%提高到75%

（9）    在探讨WIG时，要思考“什么”（what），而不要思考“如何”（how）。因如何是在纪律二才探讨。

（10）应用的法则：

a.       任何团队不能同时聚焦於超过两个极重要目标。

b.      你选择的战役必须有助于在战争中取胜。

不是问：“为了在这场战争中取胜，我们能做哪些事？”

而是问：“为了在这场战争中取胜，一定要打赢的最少数战役是哪些？”战争是大目标，战役就是小目标。

c.       高阶领导人可以否决，但不能命令。

需要执行的人参与设立所需进行的战役，才会参与，而不是领导人命令。领导人定下明确的极重要目标，各层级的人设立战役以在战争中取胜。

d.      所有极重要的目标，必须有“在何时之前从X到Y”的终点线。

不好的目标：改进存货处理；发展并加强现有及新的顾客关系。（没有任何进展点的研判）

好的目标：12月31日前，把年存货周转率从8提高到10；在两年内，使顾客忠诚度从40分提高到70分。

例：战争：人类登陆月球。战役：i. 太空飞行；ii. 推进力；iii. 维生系统。达成这三个战役的目标，就打胜了登陆月球的战争。

9.      从领先指标下手：知道为达成此目标该做什么

（1）    落后指标是告诉你，是否达成所要达成的目标。因为所取得的资料已经是迟来的资料，是“生米已经煮成熟饭”，所以，你几乎已经无法改变结果，因为其结果是过去式，无法改变。

（2）    领先指标告诉你，就目前的情况来看，达成此目标的可能性有多高。领先指标是你可以掌控，使之改变。所以，领先指标是团队为达成目标所必须和实际做的事，而不只是知道该做什么。

（3）    多数领导者太过聚焦落后指标，因为落后指标衡量成败，也容易取得数据，但领先指标将帮助你达成那些落后指标。所以，若想达成某个目标，别聚焦於这个目标本身，而是聚焦驱动此目标的领先指标。

（4）    领先指标有两个特征：（一）有预测性；（二）被影响性。亦即能够预测达成目标的可能性，以及团队成员可以影响它。

（5）    目标：“在10月1日前，使玉米产量从两百吨提高到三百吨”。这项目标被雨量影响。因雨量影响玉米的产量，但我们无法影响天气，所以，雨量具有预测作用，但却不可被影响。由于领先指标的两个特征同等重要，所以，雨量无法成为一个好的领先指标。土壤本质或肥沃度可以是好的领先指标。

（6）    “减重20公斤”这目标，20公斤是落后指标，但每天摄取的热量和每周运动时数是两项领先指标。这些领先指标有预测性，只要做到，你就可以预测下周的体重。领先指标是可以被影响的，因为摄取热量和运动，这些新行为都操之在己。所以，只是了解节食和运动的重要性还不够，只有那些天天确实衡量他们摄取及燃烧卡路里的人，才会实际减重。

（7）    你无法掌控车子在路上抛锚的频率（落后指标），但你绝对可以掌控车子定期维修的频率（领先指标），而且，愈是根据此领先指标采取行动，就愈能避免车子在路上抛锚。

（8）    年产量、卖更多，都是落后指标。要找出适当的领先指标来达成目标。如预防工地的意外，领先指标是提高工作安全的遵守程度，如戴安全帽、戴手套、穿安全鞋、戴护目镜、使用鹰架、护栏。

（9）    或是要每月提高营收，落后指标是营收报告；领先指标是减少缺货品项。

（10）为何困难施行领先指标：

（一）      领先指标可能反直觉

（二）      领先指标不容易追踪

（三）      领先指标往往看起来太简单

（11）落后指标与领先指标的比较

团队	落后指标	领先指标
医院的品质改进团队	在今年把院内死亡率从4%降低至2%	每天对易感染病患进行两次的肺炎预防标准检查评估
货运公司的派遣团队	在这一季把货车运输成本降低12%	确实所有出车的90%为满载
餐厅	在年底前使平均每张账单的消费额提高10%	对至少90%的宾客推荐当日特制鸡尾酒

（12）团队一般知道应该做什么，领先指标只不过是缩小或消除“知道该做什么”和“实际做到”这两者之间的落差。

（13）有两类领先指标：

（一）小成果：聚焦於达成每周的成果，但让每位团员自行选择达成的方法。为达成此结果而当责。

（二）杠杆效益行为：在整周所展现的特定行为，使团队采取新行为，并提供指标来评量。为新行为当责。

例子1：WIG：在2011年12月31日前，把平均每月的工安事故件数从12件减少至7件。

               小成果：领先指标：达到平均每周工安规范遵守律法97%

               杠杆效益行为：领先指标：确保95%的同仁天天都穿安全鞋。

例子2：WIG：在2011年12月31日前，把平均每周营业额从一百万美元提高到一百五十万美元。

               小成果：领先指标：使畅销商品中缺货的商品项目减少到每周之多不超过20项。

               杠杆效益行为：领先指标：每天多执行两次货架巡视与盘点，填补畅销商品的所有货架空缺处。

问题不在于何者是较好的领先指标，而是哪一种领先指标对你的团队较好。

（14）如何找出领先指标：

（一）      我们可以做哪些以往未做过，可能有助于达成WIG的事情？

（二）      我们可以使用团队的那些长处作为达成WIG的杠杆？我们有什么可运用的卓越能力或做法？团队中的表现最佳者有什么不一样的做法？

（三）      有哪些弱点可能妨碍我们达成WIG？我们可以在哪些方面做得更一致？

例子：为达成年营收成长5%的WIG而考虑的领先指标：

找出新且更好的行动	可运用的卓越能力或做法	矫正未一贯做到的层面
尖峰时段的傍晚5-7点，在门口欢迎及问候顾客，为他们提供寻找商品服务 接受以简讯和电子邮件传送的购物订单，把货品准备好，让顾客到店快速取货	每个月在每个部门设置创意性的新产品陈列 把烘焙部门使用的顾客服务检查清单推广应用於店内所有部门	每隔两小时进行货架巡视，填补空缺 使任何时候的排队等候顾客减少至两名

（15）列出许多领先指标后，依影响程度排序，然后聚焦少数几个领先指标，可产生更大的杠杆效益。不要同时进行太多领先指标而分散力道。

（16）辨识出具有高杠杆的领先指标后，以六个标准来检验：

（一）它是否具有预测作用？：这个领先指标能预测WIG的达成吗？

（二）它是否可被影响？：团队能够影响这个领先指标吗？

            例子：无法掌控的落后指标VS可掌控的领先指标：

无法掌控的落后指标	可掌控的领先指标
把食物及饮料的获利率提高20%	向上推销高级餐饮吧套餐服务，改进宴会食物选择
赢回流失的客户	转用其他饭店的以往客户联系，提出具说服力的提案以再度赢得他们的合约
预定更多的集会	积极参加集会规划业者协会每月举行的会议

（三）它是一个持续的流程，抑或只做一次就结束的流程？：理想的领先指标是一种变成习惯的行为改变，促成永久性的改进，因为一次性的行动不是一种行为改变，只是暂时性的影响，对团队的文化也没有什么影响。

例子：持续流程VS一次性流程：

持续流程（正确）	一次性流程（错误）
务使每个客户得知我们的视听设备，并收到量身打造的规划方案	把我们的整套视听系统升级
百分之百遵守宴会厅布置标准检查清单	举办一场有关於宴会厅布置标准的训练
出席商会举办的所有会议	加入商会

（四）这是领导者抑或团队的赛局？

（五）可以评量它吗？

（六）它值得评量吗？

（七）这个领先指标能预测WIG的达成吗？

（八）我们将追踪团队绩效或个人绩效？（追踪个人绩效可创造最高程度的当责，但也是最困难致胜的赛局，因为这样做是在要求每个人展现相同的绩效水准。追踪团队绩效，将容许个人绩效有所差异，但仍然能使团队达成目标）

（九）每天或每周追踪领先指标？（为达到最高程度的投入，需要让成员每周看到领先指标的得分变动，否则，他们将快速失去兴趣。每天追踪能创造最高程度的当责，但这是要求每个人每天有相同的表现；每周的绩效可以让团队成员每天的绩效可以有所变化。只要达成那周的总成果即可）

同一个领先指标的不同评量方式

评量个人	评量团队
每位同仁每天至少对20名顾客做出亲切迎接问候和提供协助。	团队每天至少对100名顾客做出亲切迎接问候和提供协助。	每天 评量
每位同仁每周至少对100名顾客做出亲切迎接问候和提供协助。	团队每周至少对700名顾客做出亲切迎接问候和提供协助。	每周 评量

不同评量方式的差异性

评量个人	评量团队
·      每位团队成员必须达成领先指标。 ·      因为对每个人评分，因此创造很高程度的个人当责。 ·      评分很详细。	·      就算有个别团队成员绩效稍差，整个团队仍然能胜利。 ·      高绩效者的成果可以弥补及掩盖低绩效者。	每天 评量
·      个人就算某些天未达成目标，该周仍然有可能胜利。 ·      唯有每位团队成员都达成绩效，团队才算胜利。 ·      评分很详细。	·      团队就算某些天未达成目标，该周仍然有可能胜利。 ·      高绩效者的成果可以弥补及掩饰低绩效者。 ·      团队一起胜利或失败。	每周 评量

（十）量的标准是什么？

（十一）    质的标准是什么？

（十二）    领先指标的定义是否使用动词？

同一个领先指标的不同评量方式

WIG	领先指标
在本季结束前，创造两百万美元的新营收。	每周多打500通电话。
这个会计年度，把我们的竞标胜出率从75%提高到85%。	确使所有提案都做到至少98%遵守我们的品质撰写标准。
在两年内使顾客忠诚度评分从40分提高到70分。	每周达到99%的伺服器可用度。
今年使存货周转率从8提高到10。	针对每一项特价方案，三次发送电子邮件给顾客及其他的业务联系窗口。

（十三）    这领先指标简单吗？

（十四）    检查以下每个项目，以确定团队的领先指标将会驱动团队WIG的落后指标：

a.       你是否已经从团队成员及其他人那儿收集了大量有关领先指标的意见和建议？

b.      这些领先指标具有预测作用，亦即为了达成团队的WIG，它们是团队所能做的事项当中影响程度最大的事？

c.       这些领先指标具有可被影响性，亦即团队确实有能力推动这些领先指标？

d.      这些领先指标确实可被评量？从第一天起，你就能追踪这些领先指标的绩效？

e.       这些领先指标值得追求？抑或它们的资料收集成本高于其价值？这些领先指标会不会导致不欲后果？

f.       每个领先指标是否内含动词？

g.      包括质的指标在内，每个领先指标都予以量化吗？

10.  设置醒目计分板：随时掌握进度

（1）    在持续追踪进度的情况下，人们的行为将会不一样。自发性地进度追踪，行为的改变将更加明显。

（2）    这是为了要提高人员的投入程度。如篮球赛的计分板。计分板不是给领导人看的，而是给队员看的，能提高士气。

（3）    计分板呈现落后指标和领先指标。要简单明了，放在显眼的地方，一看就知道结果，是在赢或是在输。

（4）    团队影响的是领先指标，而不是落后指标。落后指标是向达成的目标。团员需要看到这两者的讯息。

（5）    许多领导者把“执行力”定义为订定并达成目标的能力。这是一个不适当的定义。“执行力”是为达成目标而需要改变的行为。

（6）    教练计分板不是团队计分板，因为教练计分板复杂和充满数据与资料，队员计分板很简单，只显示几项评分，让队员知道自己的赢或输。队员计分板的目的是激励求胜。

（7）    计分板的设计：

第一步：选择主题：趋势线、速度计、长条图、个性化。

第二步：设计计分板：简单、团队容易看到它、包含领先指标和落后指标、一望计分板就知道输赢。（简单、一目了然、完整）。包括实际成果和目标成果。

第三步：建立计分板：团员自己建立经适房，参与程度就愈高。

第四步：持续更新：至少每周更新。若不更新，就被旋风卷走。谁负责计分板张贴和更新、何时张贴、多久更新一次。

11.  落实当责：定期且经常性地为成果当责

（1）    若没有一贯的当责制，团队永远不会对此赛局克尽全力。

（2）    纪律四的目的是要藉由不断使团队成员和赛局有所关联。

（3）    团队需要每周召开一次WIG（wildly important goal）会议。时间是30分钟。执行的成败取决于这会议。这会议让团员保持聚焦，也使团员做出的承诺得以实践。

（4）    绝不要让旋风事项进入WIG会议，无论那旋风事项或问题看似多么迫切。会议讨论内容必须仅限于促使计分板变动的行动和结果。若要讨论其他事项，在其他的会议进行。

（5）    WIG会议议程分三部分：

（一）报告：报告上周WIG会议中做出的承诺。

我承诺要亲自打电话给三个给予我们较低评分的顾客，我做到了。从和对方的交谈中，我得知…

我承诺至少安保三个潜在客户来参观，结果，我安排了四个。

我和副总会面了，但未取得他的同意，原因是…

（二）检讨计分板：从成功和失败中学习。

我们的落后指标是绿灯，不过，有个领先指标有问题，刚落入黄灯，情况是这样的…

我们的领先指标向上升，但落后指标还没有移动。团队已经一致同意，这周要加倍努力，使得分提高。

我们虽持续朝达成WIG前进，但这星期因为实行了一位客户的好建议，结果使得领先指标得分更加进步。

（三）计划：厘清、清除障碍并做出新承诺。

我可以为你解决那个问题，我认识某人，他…

我会在下周前尽一切努力，解决影响领先指标的存货问题。

我将去找鲍伯讨论数字，下周带回至少三个好点子。

作出未来一周的承诺。要明确具体、对准推进计分板、及时。

（6）    会议指讨论三件事，目的是对先前的承诺当责，并对计分板的推进做出新承诺。

（7）    准备会议时，团队成员可以思考一个简单的问题：“这星期，在日常工作之外，我能够做哪一、两件对影响领先指标最有帮助的事？”而不是思考：“我这星期可以做的最重要事项是什么？”因这太广泛，也会带人进入旋风事项上。

（8）    每周的承诺往往不是急迫事项，甚至未必是新事项，而是团队自然该做的事。事实上，最先被旋风吞没的这是这些事项，也就是有些事情团队成员知道自己该做，却从未确实贯彻去做。

（9）    每位团员自己做出承诺，而不是来自领导者，使这承诺是属于团员自己的，而愿意投入去做。彼此当责，而不是向上司当责。

（10）低影响的承诺 vs. 高影响的承诺

影响程度低的承诺	影响程度高的承诺
我这周将聚焦於训练。	我将分别和今和凯伦花20分钟，研商改进向客户推销高级餐饮吧套装服务的推销说明内容，并且练习推销说明。
我将出席商会举办的会议。	我将出席商会举办的会议，掌握至少三个目前未在我们饭店举办活动的新企业客户联系窗口。
我将进行一些面试。	我将针对团队的职务空缺，和三名应征者面试，并向其中资格条件最符合的人开出录用条件。
我这周将和新客户接触。	我将和刚在市中心设立新办公室的两家公司面对面洽谈。
我将打电话给老客户。	我将向去年在自家饭店举办活动的10个客户寄出活动回忆袋，并加上亲笔函。

（11）为何要举行WIG会议：

使团队在恒常存在的其他急迫事务旋风中，仍保持聚焦。

使团队成员彼此学习如何推进领先指标。

为团队成员提供实践承诺所需要的协助。在会议中帮助成员清除障碍。

使团队能够因应业务需要的变化，迅速作出调整。

提供庆祝进展的机会，再次激发团队干劲，激励成员投入。

（12）破坏当责节奏的常见陷阱：与旋风职责相互竞争、WIG会议没有针对明确具体的成果、连续两周以上重复相同的承诺（变成例行公事）、接受未实践承诺者（承诺是无条件的，非实践不可）。

（13）如何处理未履行承诺：表达重视、强调当责、鼓励表现。训练。

（14）WIG会议成功的要诀：如期进行WIG会议、会议保持简短、领导者树立标准、张贴计分板、敬贺成功、分享学习心得、拒绝让旋风进入、为彼此清楚路障、不管旋风，坚决执行。回报。交付成果。

（15）烂工作的三个迹象：无人闻问、可有可无、无从评量。

（16）只仰赖领导者职权的指挥与控管方法，鲜少能够承受高度的员工投入，因为那只是顺从。所要做的，是员工自己愿意的投入。

（17）检查：      是否依照排定时间如期举行？

会议是否保持简短（20-30分钟）、轻快、活泼？

领导者是否以身作则，率先报告及作出承诺？

是否检讨更新的计分板？

是否针对美国指标，分析自己为何赢或输？

是否恭贺成功？

是否彼此要求无条件地为个人承诺当责？

是否每个团队成员都对下周作出明确具体的承诺？

是否为彼此清除路碍，设法帮助在履行承诺时遭遇阻碍的成员？

是否坚决不让旋风进入WIG会议里？

12.  一般熟悉的年度目标订定流程，通常始于拟定一个年度总计划，聚焦于许多目标。接着，再把每个目标拆解成许多必须在接下来几个月完成的计划、里程碑、任务和子项任务；达成了这些项目，才能成功完成总计划。这种规划愈深入，计划就愈复杂。然而，尽管复杂，领导者可能很兴奋，满怀希望地说：这必定成功。最后，他们制作了一套用以解释刺计划的彩色投影片，并提出有力的正式简报说明。这一切听起来似乎很熟悉，但这可能在始料未及的需要变化，而慢慢地使计划渐渐地暗淡、销声匿迹。

13.  执行力四纪律的目的是要有效改变人的行为而达成目标。

14.  体重守护者的成功：

（一）      严谨聚焦于一个明确的落后指标：在一定期间内减掉一定的重量（在何时之前从X到Y）

（二）      对具有高杠杆效益的领先指标施力：在此例中，领先指标是卡路里摄取量和透过运动消耗的卡路里，这是他们可以掌控的指标，并用一目了然的标示点呈现。

（三）      有规律地记录与监视领先指标和落后指标的得分：一个醒目的计分板能促使人们投入，维持於朝目标前进的轨道上。

（四）      落实当责：每周和有相同目标的人聚会，分享彼此的故事，检查计分板（体重），一起庆祝成功，讨论落后的情形，研商如何改进。许多参与者表示，这项减重课程中最具激励作用的就是每周的聚会。

15.  改变的五个阶段：厘清、启动、采纳、最优化、习惯。